從王道思維來看，所謂的利害相關者，除了生產者（企業）與消費者外，其實包括社會及地球環境也都是很重要的利害相關者，只不過他們不會自己發聲，但一旦發聲時，就會產生很重大的影響。

目前政府主管機關已對企業經營者提出要求，必須在企業年報中也納入有關ＥＳＧ（即環境、社會和公司治理）的報告，同時也呼籲投資人要重視企業對ＥＳＧ的承諾，並做為投資股票時的重要參考。

除了政府與投資人要重視企業的ＥＳＧ表現外，我也要呼籲，消費者基於社會發展及環境的永續，更要重視這些隱性價值，並用實際的消費行動來按讚，讓企業供應商也重視隱性價值，進一步形成正面的循環，相信將更能達成聯合國所訂的永續發展目標（Sustainable Development Goals, SDGs）。

消費者要付諸實際的行動來為「無形、間接、未來」的隱性價值埋單，讓社會與地球環境能永續發展，這就是「消費者新保護主義」，也只有消費者參與行動，才能真正落實永續的目標。

以台灣的水電價為例，台灣缺乏能源及水資源，但相對台灣的水電價在世界各國中又偏低，長此以往將無法永續。

不過在民主政治下，政治人物為了選票的考量，大家不敢碰觸水電漲價的議題，長期供應便宜的水電給全民及企業，在顯性價值與隱性價值之間沒有達到平衡，永續的機制無法建立，這個問題如果不能有所突破，長期下來吃虧的還是民眾。

因此，從消費者的新保護主義出發，消費者就要能同意提高台灣的水電價格，同時養成節約水電的習慣，不浪費，才能為台灣的環境永續發展盡一份心力。

其次，台灣此次在全球新冠疫情中防疫相對成功，關鍵就來自全體人民的配合戴口罩、勤洗手、保持社交距離。全民一起配合，大家才能過相對正常的防疫新生活，這也是一種消費者新保護主義的實際行動。

又如台灣的健保體系可謂世界第一，但大家如果不願意調漲健保費用，又浪費健保的資源，如果健保長期虧損，健保制度也會垮掉，這對全民都不利。

因此，健保制度的收費費率要能做到收支平衡，必要的調整費用，全民要給予支持，這也是一種消費者新保護主義的行動。至於對少數負擔有困難的民眾，社會則應有福利制度給予補助，如此才能維繫全民健保制度的永續發展。

（作者為宏碁集團創辦人、智榮基金會董事長）

約廿年前農委會曾邀請我演講，當時我就提出農業長期發展策略，關鍵是要建立台灣農產品的自有品牌。從微笑曲線看，農業已擁有曲線左端很強的科技能量，研發能力強，但較缺少曲線右端的自有品牌。

雖然台灣水果名氣大，但「台灣」是公共財，大家都可借用，包括台商或是來自台灣的技術（不管是否合法）等，大家都可宣稱是台灣水果，因此需要各項目經營者，如農會或企業長期經營私有財的自有品牌，才能對品牌有所保障。

其實日本整體形象，是靠包括Sony、Panasonic、Toyota、Honda等企業優質產品，在國際累積出優質高位形象；而台灣整體形象也來自包括Acer、Asus等消費品牌，以投資人及相關商界熟悉的TSMC等品牌，一起提升台灣在國際的整體形象。

由於台灣土地及人力成本相對較高，農業面對全球巿場時，為了將農產品普及到當地巿場，策略上可在當地就近生產供應，因此建議可由台商在當地投資，引進台灣的農業科技在當地契作生產，如此可降低生產與運送成本，提升農產品在巿場當地的競爭力。

重要的關鍵是，要能長期掌握不斷創新的農業科技，加上巿場上塑造優質農產品品牌形象及知名度，最創新的高價農產品仍由本地生產，而較成熟的農業技術則可轉進世界各地生產，由台商掌握品牌及技術。

至於農業政策要照顧農民，就要朝高單價精緻農業發展，只要能在國際建立台灣高位的農產品形象，就能有助台灣農產品外銷。就好像汽車，有些是在巿場當地組裝，不過來自德國或日本製造組裝的，消費者還是願意付較高價格買。

台灣農產品如果能在巿場建立起高位品牌形象，不只農產品會廣受歡迎，農民還可受邀到各地去參訪，分享經驗同時進行技術移轉，幫助當地農業發展。

惟這策略要有效落實，需要政府有關部門願意長期投入，要能開花結果往往更需要投入廿年以上。

所謂「危機就是轉機」，此次大陸暫停進口台灣鳳梨，讓台灣意識到分散巿場的重要性，另外，農產品在未來也要創造更高的附加價值，才能拓展更多新巿場。

在推廣外銷農產品之際，另一個可努力的空間就是掌握研發新種苗，一方面種苗可以直接外銷出口，加上種苗體積小且附加價值高，運送成本相對低，如能以「Intel Inside」B2B2C的行銷模式，強化台灣形象，並將種苗在當地育成花卉及水果，輔以台灣ICT相關智慧農業科技，相信將能為台灣農業開創出新的未來。

（作者為宏碁集團創辦人／智榮基金會董事長）

在古時候，大多數人生活中所接觸到的對象，多半僅限於五倫中的對象，但到了今日現代化社會，除了原本五倫中的對象外，都會接觸到許多不認識的個人或群體，尤其在網路世界中，各種社群蓬勃發展，也讓人意識到群我之間的倫理關係愈來愈重要。

在現代社會發展下衍生的問題，包括智慧財產權的保護、經商的誠信、食安問題、網路犯罪、網路霸凌等等，都與群我倫理的概念有關，需要社會的重視。

而我所倡議的王道，其基本精神就是在「共創價值、利益平衡」，社會的價值是由大家所共創的，因此也要兼顧所有利益相關人的利益平衡。且這裡所談的相關人，也包括無形的社會環境與大自然。

因此，可以說群我關係所規範的相關人，不僅僅只是個人，也包括法人，此外還包括環境與社會本身。也只有建立起良好的群我關係，社會生態才會健全，才能有助於整體社會的良性發展。

以環保為例，環保有利於社會的永續發展，也是社會文明很重要的乙環。不論是個人或企業，基於群我關係，要將環保當作自身的責任，雖然投入環保會發生成本，但不能將「利益自有化」，而將「成本外部化」，否則將不利於永續發展。

再以自由為例，現代社會中人人都追求自由，但自由並非無上限，而是要以不能侵犯到別人的權益為前提，就是要注重群我關係，如此才能兼顧大家的利益平衡。言論也是，人人都追求言論自由，但言論也應受到第六倫的規範，一旦會對他人或社會造成負面影響，對社會的貢獻就會受限，也不符王道精神。

此外，現今社會中出現許多假新聞，假新聞也會對社會造成負面的影響，同時造成人與人之間的不信任，破壞社會和諧的關係，不利於社會共創價值。

因此，從王道來看第六倫的群我關係，要讓社會共創價值，兼顧相關人的利益平衡，大家就要重視群我倫理，在伸張自己權益的同時，要以不妨礙他人權益為原則，才能在群我和諧的關係下攜手為社會共創價值。（作者為宏碁集團創辦人、智榮基金會董事長）

我身為三位音樂會共同製作人之一，主要負責經費募集，雖然可說是「菜鳥製作人」，第一次參與音樂會的製作，但我和一般製作人的思維不同，特別從王道精神出發，以所有利害相關者的立場來思考，希望大家共創價值並利益平衡，所以我給自己的定位是「王道製作人」。

新年音樂會每次都讓所有參與者留下最難忘的回憶，這也是大家「共創」的回憶，從觀眾參與、贊助者、演奏及演出者、製作及轉播單位等等，大家共同為台灣在地的新年音樂會寫下這一次次的紀錄。

由於新年音樂會是以西方古典音樂（Classical Music，理應翻譯成經典音樂）的最高規格來演繹詮釋台灣的音樂，但一般人對古典音樂感到有距離，聽眾也是小眾，也因此我特別提出應該要正名為「經典音樂」，希望藉以縮短和聽眾的距離，讓更多人接受，尤其「獨樂樂不如眾樂樂」，受眾愈多，所創造的價值愈高。

我也希望大家多多支持台灣的音樂，而且聽台灣經典音樂的時候，不要覺得自己沒有Class，反而應該要覺得很Proud（感到榮耀），台灣也很有Class的音樂，不一樣的Class，而且會讓你感動。

台灣的新年音樂會，因台灣多元的文化，演出內容特別安排了歌仔戲、京劇、原住民以及國台語流行歌曲，同時還有以台灣音樂元素進行改編及創作的曲目，十分多元，這也是台灣文化的特色；且背後都有故事，與台灣人的生活有關，歷經時間考驗，長久流傳後就成了台灣的經典音樂，是許多人共同回憶。

不僅演出曲目多元，就連演奏的樂器，還在大型管弦樂團型式中，創新加入一組國樂演奏，還有爵士鼓，屬於中西合璧的新交響樂形式樂團的組合，不限於西方古典音樂的演奏規格。

這些安排都是希望有助台灣音樂藝術普及化的努力，要讓大家感到很感動，也希望藉此也讓來自台灣的經典音樂更普及，同時打造台灣的庶民音樂會。

雖然這個具有台灣本土特色的新年音樂會才舉辦三屆，還需要持續累積知名度，但我們要將台灣人的自信與驕傲，藉由台灣的新年音樂會推向國際，也希望在廿年後，可以跟西方的維也納音樂會齊名。這需要我們長期努力，讓台灣的庶民音樂會為東方矽文明做出貢獻。

因此我在任內做出重大的改變。剛上任時，因國藝會無基金操作管理的專業，因此委外管理，但績效不盡理想。後來改變做法，邀請張孝威董事擔任基金管理董事小組召集人，並由該小組董事成員與董事會遴聘的專業顧問及基金管理執行小組自行管理。

很重要的是，我們不像以前在委外管理時追求的是高回收，但相對也帶來了高風險，基金管理的績效容易隨大環境起伏。在改為自行管理基金並委託專家顧問提供建議後，以長期投資營運績效穩定、高殖利率且規模大（流通性高）的績優股票為標的，成果相當不錯。

國藝會也請學術界研究發現，如果長期投資持有績優股票達20年，股價會低於投資成本的機率幾乎是零。

國藝會剛成立時大環境的利率還有9.89%，足夠支付每年補助費及管理費用的開支。在我上任那幾年定存利率已降至1%左右，有的國家甚至負利率，如不理財會入不敷出。在有效理財下，原本國藝會2012年基金淨值61.46億元，到我2016年底卸任時基金淨值已提升至63.44億元，2019年底基金淨值約達70.64億元。

2012至2016年期間，基金平均每年投資的殖利率約3.87%，遠高於定存利率。在基金有效管理之下，國藝會不僅能不致受利息下降的衝擊，保持對藝文團隊的補助金額不減少。

在我上任當年（2011年）對藝文界的補助業務支出金額為1.47億元，我卸任這一年（2016年）對藝文界的補助業務支出約達1.75億元。在行有餘裕之際，2015年董事會還特別挪出額外的資源，啟動「國際藝術網絡發展平台專案」的補助項目。

另一個案例是宏碁。由於宏碁是國際化的品牌，因此在世界各地所收到的幣別很多，加上匯率變化難以預測，也不應藉由匯率來創造價值，因此以避險為原則，針對未來的應收帳款，報價鎖定現在的匯率，透過遠期外匯來避險，如此就可以對預期的營業利潤有所保障。國內管理學院有關管理外匯風險也以宏碁來做為範例。

此外，第三個案例是創投基金，在國外的本意是風險基金，主要是投資具前瞻性的新創公司，這類投資的風險相對較高，但一旦成功回收也高。

不過在美、中等大巿場，由於一旦投資成功，可回收可能高達數十倍之多，相對台灣由於巿場規模較小，投資成功也僅有數倍的回收。也因回收倍數有限，可承擔的風險較低，從王道創造價值的空間來看，相對有限，因此投資也要較保守，才能達到利益平衡。

綜合上述案例的結論是：（1）長期投資持有能穩定獲利的績優企業能為組織創造價值；（2）而管理外匯風險則是基於避險，以確保組織所創造的價值；（3）創投是高風險高回收的投資，需組織有閒置基金時才做。秉持這些原則，才能真正創造價值。

面對疫後新常態，我們要打造台灣成為東方矽文明的發祥地，而文明重中之重，就在「防疫、健康、醫療」這三件重要大事，台灣在過去的發展基礎上，可透過ＩＣＴ平台及ＡＩ應用，在數位防疫、健康聯網、智慧醫療等領域為全人類做出更大的貢獻。

台灣的防疫成績有目共睹，受到全球肯定。從醫療科技展中，也可看到台灣在健康聯網與智慧醫療解決方案都已成熟，加上台灣企業具有彈性、速度、品質、成本等優勢，可借重台灣的場域做為練兵場，以「內需帶動外銷」做為策略，再面對國際巿場。

尤其醫療領域範圍廣，不同醫療領域的新創事業，都可以百花齊放，各企業分頭發展，不會陷入單一產品惡性競爭的生態，以台灣的ＩＣＴ科技＋醫療能量＋台灣企業精神，相信未來發揮的舞台空間很大。

雖然目前很多電子醫材仍由國外廠商主導，但只要國內的醫院體系願積極導入採用國內的電子醫材，相信國產的產品會愈來愈成熟，成本也會降低。

這有賴醫院體系中的醫生認同，以及衛福部應重視台灣產業國際化的發展潛力，配合相關政策支持，包括健保給付、國健署推廣、食藥署加速輔導認證，才能讓台灣電子醫材及智慧醫療加速發展。

台灣在此領域已有能力做到世界一流，並不斷優化及精進，成為台灣創造相對高附加價值及高形象定位的新產業。

為達此目標，台灣需要超前部署，為台灣的電子醫療及智慧醫療建立高形象的定位，並對國內外進行溝通。過去台灣已是全球３Ｃ產品物質文明的主要貢獻者，期待未來在精神文明領域，台灣也能對人類文明做出貢獻，這就是東方矽文明精神。

台灣經濟發展過去是以Ｂ２Ｂ（企業對企業）為主，品牌也多不是消費性產品的Ｂ２Ｃ（企業對消費者）品牌，如國際大廠Apple、Tesla的零組件就有許多是由台灣企業提供，可說是「Taiwan Inside」。

因此未來發展策略可以先透過Ｂ２Ｂ２Ｃ（企業對企業再到消費者），且要想辦法讓消費者知道這是來自台灣企業的創新。當然，長遠來看，台灣企業還是要建立起Ｂ２Ｃ直接面對消費者的品牌，雖然挑戰很大，但可從長計，慢慢在國際上建立起自己的品牌形象。（作者為宏碁集團創辦人、智榮基金會董事長）

在現代社會，每個人都已接受教育，都具有一定的知識水準；而農業所創造的經濟價值，在現代社會只占整體ＧＤＰ的個位數；製造業（工業）則占ＧＤＰ不到三分之一；反倒是如今服務業（商業）占ＧＤＰ比重已超過三分之二。

因此，隨著社會變遷，從王道為社會創造價值的角度來看，也需要重新思考「士農工商」的排序會較為恰當。

「士」在古時候都是社會上大大小小組織的領導人，只不過很多人是讀死書，但好的領導人要能情理法兼顧，尤其隨著科技文明的演進，面對社會的運作，領導人需要智慧，才能讓社會共創價值且利益平衡，帶領社會向前邁進。

所謂的「商道」，商者「共創價值」，道者「誠信多贏」。商在社會中扮演價值交換的重要角色，透過價值交換來共創價值。服務業要面對社會各種需求，無所不在，所謂的買賣並不是誰賺誰的錢，而是一種價值的交換，在交易過程中創造價值並滿足客戶的需求，這也是經商的基本精神所在。

很重要的觀念是，要創造價值，各行各業都要有「兼商」（兼著做商人）的觀念，不論是農、工、藝術創作、政治服務等等，在做好自己的本業之外，要為社會創造價值就需要透過商的價值交換機制，可以說生活在社會中，人人都會需要透過價值交換，才能滿足生活中各層面的需求。

為社會創造價值，從王道價值的系統觀來看，要由「六面向價值」來思考，除了「有形、直接、現在」的顯性價值之外，還要兼顧「無形、間接、未來」的隱性價值。

尤其因為面對知識經濟時代來臨，無形價值的重要性提升，近年法令觀念也有所翻轉，更重視對無形智財的保護。如過去對於偷東西，要偷有形的東西造成財產損失才叫偷，但現在偷了無形的東西，雖然東西沒不見，但只要侵害權利就算偷，法令觀念本身已有所調整以適用到現代。

又如傳統有形的土地，被租用了，就不能再租給別人；但無形軟體，不只能給一個人租用，無形的東西反而愈多人用就愈值錢，這是過去沒有的。

在社會文明持續進步發展下，面對未來，看待六面向的價值更要有無形價值重於有形價值、隱性價值重於顯性價值的新思維，才能有助我們翻轉未來。

面對大環境新挑戰，未來要轉型升級，就要及早超前部署。台灣在發展策略上，應該要「做得早、做得小」，並在過程中累積經驗並等待時機，等找到對的方向後再擴大投入資源，才能掌握最佳時機，否則如太早耗盡資源會後繼無力，也會打擊信心。

此外，我也提「滾雪球」策略。要能產生滾雪球的效應，首先先要有「長坡」，所謂的長坡指的是「大趨勢」，要順著大趨勢發展。如今像IoT、５Ｇ、ＡＩ的未來發展，都是大趨勢，只要順著趨勢，要滾大就不太費力。

面對未來，產業發展也要有新的策略思維，我們應從過去「由左想右」（技術導向）、轉為「以右引左」（市場需求導向），並以「內需來帶動外銷」。

所謂「內需帶動外銷」，指的是政府應善用台灣發展智慧醫療、智慧城鄉、智慧交通、智慧農業等內需市場，提供實驗場域做為業者練兵場，並在台灣發展各種創新應用，讓業界有將創新落實的舞台，且創新也要具備國際化思維，在國內巿場先建立起小雪球，再進軍國際巿場一步步滾大。

面對未來挑戰，我在二○一六年宏碁創立四十周年時提出，台灣未來的新願景，要以成為世界的「創新矽島」（Si-nnovation）為定位，並打造台灣成為「東方矽文明」（Si-vilization）發祥地。

過去，台灣在物質文明已為全人類做出具體貢獻，未來應該強化創新能力，不只是跟著國外標準走，還要在現有基礎上，提出創新產品的原創規格，進而成為國際標準。

在精神文明，台灣在數位防疫、健康網絡、智慧醫療與照護等領域具發展優勢，政府應該在政策上重點推動，也讓台灣為全人類精神文明做出貢獻。

此外，二○一二年我發起成立「龍吟華人巿場研發論壇中心」，探索華人市場的未來生活與消費趨勢。一九年發起舉辦「新年音樂會」將邁入第三屆，把台灣音樂文明以經典音樂的展現方式推廣。而一九年底推動成立「科文双融」公司，則希望整合文化內容與科技進一步帶來新體驗，並面對國際。

這些努力都是期待日後能讓來自台灣的東方矽文明，能對全世界做出更大的貢獻。

（作者為宏碁集團創辦人／智榮基金會董事長）

「王道」係2,500年前，由戰國時代儒家代表人物孟子提出呼籲列國的為王之道，當時王道談的是身為一個國家領導人的領導之道，主要是強調以德服人的思維，孟子還提出「民為貴，社稷次之，君為輕」，顯見在當時那個時代，思想家已提出「天下為公、世界大同」等觀念，是中華文化很重要的中心思想。

本人從小就深受中華文化的影響，並潛移默化在孟子的思想中。40多年前（1976年）宏碁創立時，就提出「人性本善」的組織文化，並經過多年的實務歷練。

退休數年後，2011年與陳明哲教授（美國維吉尼亞大學達頓商學院講座教授）為了培育華人全球企業領導人，因此開辦傳承班，並命名為「王道薪傳班」。

西方資本主義的發展，在贏者通吃的思維下，一開始追求的是「股東權益最大化」，後來發現一些盲點存在，於是修正走向「利益相關者最佳化」。

恩隆案發生後，開始提出公司治理，進而發展到要求企業要做好「環境保護＋企業社會責任＋公司治理」（ESG）的階段。

不過，西方追求人類文明的永續是由外而內，東方王道理念的思維則是由內而外追求永續，關鍵在於領導人要具備王道的基本信念，同時考量如何創造價值、利益平衡，才能追求永續發展，讓人類朝更文明的方向邁進。

由於西方資本主義的思維為追求股東利益最大化，思維上是「贏者通吃」，不同於東方追求的是「共存共榮」。

為此，推動全球化所創造出來的利益，就要挪出部分的資源來補償這些弱勢的利害相關者，用以再教育並協助其推動轉型，建立未來共創價值的新能力，繼續共同參與為人類文明創造更多新價值。

為了與全世界一同攜手共創價值，政府需要超前部署。政府應了解自己所擁有的資源及優勢所在，朝未來最能有效創造價值的方向來定位及發展。

在此過程中，領導人也要思考，用什麼方法或機制，可以來協助大家一同共創價值且利益平衡，更重要的是，要以「共存共榮」的思維面對全球化的種種新挑戰。

王道的三大核心信念

2011年我提出王道在現代的新意義，所謂的「王道」並非帝王之道，而是大大小小組織的領導人之道，而為王之道，就要關懷「天下蒼生」。

不過，這裡所指的天下蒼生是有範圍的，企業在自己選定的範圍內，照顧其顧客、員工、股東、供應商、經銷商、銀行及社會、自然環境等利害相關者（Stakeholders）之利益，並且要兼顧所有利害相關者的平衡。

王道的三大核心信念就是「創造價值、利益平衡、永續經營」，與中國傳統的「天、地、人」思維相互呼應。

在三大核心信念中，「創造價值」是重中之重，所創造的價值，更要由「六面向」來看待。如何才能為社會創造價值呢？關鍵就要思考如何藉由不斷創新以創造價值。舊的事物在發展過程中慢慢會貶值，只有透過不斷創新，才能繼續創造出新的價值出來。

其次談到「利益平衡」，由於價值需要有很多利害相關者來共同創造，因此在創造價值外，還要建構一個所有利害相關者可以共創價值的機制，且要確保利益平衡，才能建構一個所有參與者能相互信任的合作機制與平台，這就是王道精神所在。

最後談到「永續發展」，企業追求永續發展，在創造價值的同時就必須要兼顧利害相關者的利益平衡，如此才能永續。否則一旦利益不能平衡，利害相關者就會無法共創價值，原本的生態就會無法永續發展下去。

而為了要創造價值，我特別提出「六面向價值總帳論」，強調所創造的價值要從六個面向來看待事物的總價值，在「有形、直接、現在」的顯性價值外，更要重視「無形、間接、未來」的隱性價值。

領導人要為組織及社會創造價值，在顯性價值之外，就要兼顧隱性價值，例如人才培育、品牌、研發等等，都是「無形、間接、未來」的隱性價值，領導人要重視並投入心力及資源，顯隱並重，以追求長期最大的總價值。

企業的存在是因應社會的需要而成立，所以企業成立要先問能對社會提供什麼新的價值，透過企業來滿足社會的需求。而經營企業就是利用社會的有限資源來創造價值，同時創造適當的盈餘，讓企業永續發展。

經營企業本就應該要善盡其社會責任，在公司成立的第一天就把企業的社會責任（CSR）放在心中。當企業落實推動社會責任時，尤其要重視保護環境與自然生態，雖然社會和自然環境不會說話，也不像其他人會反應意見，容易被忽略，但它們都是重要的利害相關者，也與「無形、間接、未來」關聯性最大，如果不在一開始就關注，一旦社會或自然環境反撲時，所要付出的代價將會遠過事先考慮所投入的成本。

領導講堂／善用王道哲學 創造新價值

經營企業必須重視及遵守公司治理。企業經營過程中難免出現各種問題，但若能以「誠信、透明、公平、負責」的公司治理精神，做為企業建立永續發展的機制，當企業發展不順時，公司治理做得好的公司，將可協助企業突破困境、起死回生。

公司治理是一種文化、價值觀，最後反映到行為。因此，不是光用講的，而是要落實去執行。以Acer的經驗來看，由於高科技產業變化快速，當原本創造價值及利益平衡的機制無效後，就需要啟動變革。

宏碁自1976年創立後，分別曾在1992年進行第一次再造——「再造宏碁」，並於2000年進行第二次再造——「世紀變革」。此外，2013年底宏碁再次啟動再造，則是史上的第三次再造。

宏碁在1992年啟動第一次再造，也是以王道哲學一以貫之，面對未來進行調整。原本裝配PC可以創造價值，後來因裝配PC的附加價值有限，因此公司需要推動變革轉型，並以王道的思維，來找到新創造價值的空間。

當時為了要和共創價值的同仁及整個PC產業生態溝通，所以在1992年提出「微笑曲線」。從微笑曲線來看，PC裝配在價值鏈的附加價值相對有限，而研發、零組件及品牌行銷、服務運籌等相對附加價值較高。

經過20多年後，如今數位經濟時代來臨，在產業4.0、AIoT等產業發展大趨勢之下，面對未來，產業要轉型升級，就要進行跨領域整合才能創造以用戶為中心的新價值，藉由共享資源，攜手共創有形與無形的效益，落實在體驗經濟與共享經濟，因此在2019年提出了「新微笑曲線」。

「微笑曲線」（1992）與「新微笑曲線」（2019）的最大差異，就是以前是二維的思維，但面對未來，要在新經濟時代創造更高的附加價值，需要有多維的思考。

不同產業領域都有各自的「微笑曲線」可以詮釋其附加值所在，而「新微笑曲線」強調的是藉由跨領域整合，才能在新經濟中創造新的體驗並共享資源，如此才能創造新價值，這也是台灣未來轉型升級提升附加價值的關鍵所在。

宏碁在第一次再造時，就提出內部創業及21世紀要達成21家上巿公司的目標，同時以「全球品牌、結合地緣」的策略，和所有利益相關的合作夥伴一同共創價值且利益平衡，並授權當地的決策，裡頭有許多是隱性的誘因。

藉由溝通，建立起轉型的共識、一起落實，宏碁完成了第一次的再造，並重拾公司成長的力道，找到重新創造價值的新模式。

到了2000年時，宏碁展開第二次再造（世紀變革），將公司一分為二，把研製服務事業與品牌事業分割成二家公司，宏碁專注在品牌的經營，而研製服務事業就分割出去成立緯創資通，讓不同的分工重新建立新的利益平衡機制，同時在各自分工領域專注經營並提升競爭力，且在經過轉型變革後，終能再次恢復成長的動力。

灣聲樂團的成員都是經由古典音樂訓練所培養出來的年輕優秀音樂家，他們以古典音樂來展現音樂最高的藝術水準，古典音樂也是國際通用的音樂語言，用古典音樂把來自台灣的音樂介紹給全世界。

不過這個源自歐洲的「Classical Music」，公認是音樂表演藝術的最精華時期，一般中文翻譯為「古典音樂」，有點把定義窄化，我認為翻譯成「經典音樂」會更合適，聽眾也會較多。

「Classical Music」指的是音樂史上一段較經典的時期，並不是指古時候的東西，用「古」字會誤導大家對「Classical Music」的理解。

就像談到「Virtual」，其實英文Virtual原意並不是指「虛」的，而是具體的、有效的，有實無名的意思，但中文翻譯「虛擬」的字義往往誤導了大家。

此外，很多人將「Industry」翻譯為「工業」，其實Industry的英文是「產業」之意，一字之差，失之毫釐，差之千里。我四、五十年前剛出社會工作時，很多工廠名稱後面都會加上Industry，中文就名為某某工業公司，也是窄化了。目前經濟部工業局（Industrial Development Bureau）也擬更名為「產業局」，不過目前相關法案還待立法院審議中。

又如一般人談物聯網「Internet of Things」（IoT），其實所謂的「Things」包括了「事」和「物」，物是有形的，事是無形的，這些事物的積累就產生了大數據。因此中文翻譯如果只講「物」聯網來形容，概念也相對受限，反而許多無形的事串聯起來背後的意義更重大。

我之所以特別要把這些業界慣用的名詞講清楚，是因為這些觀念是核心思維，思維對了，才能進一步創造價值，否則會受限於文字表面的意義。

再回到音樂，交響樂的圓舞曲與小夜曲，也是在當年那時候的流行音樂，因此我認為台灣應該要積極推廣「經典流行音樂」（Classical POP，指用古典音樂來演奏流行音樂），讓台灣經典音樂可以更加普及，也被更多欣賞，並提升國人的音樂素養。

二○二一年《新年音樂會》將邁入第三屆，三年來大家一起努力把台灣的聲音用世界通用的古典音樂規格介紹給國人，也透過網路傳送到全世界，讓全世界看見台灣也聽見台灣的聲音，期待有朝一日來自台灣的新年音樂會也可與國際知名的維也納新年音樂會齊名，對人類的文明做出更多貢獻。

（作者為宏碁集團創辦人、智榮基金會董事長）

今年六月廿七日，立法院三讀通過「財團法人法」草案，具有完整規範管理財團法人的法律終於完成立法，對不論是由政府或民間成立的財團法人也有更清楚的規範可供遵循，不僅有助財團法人後續推展其公益業務，也有助防制洗錢，值得肯定。

新法也對財團法人的資產管理如何有效利用做出具體規範，以我過去卅多年來擔任十多家政府及民間財團法人董事或董事長，並參與財團法人實際運作的經驗來看，有的財團法人在剛成立時就有一大基金，再靠基金的孳息來運作；有的則是由企業或個人在捐助達設立基金的門檻後，當有業務需求時再捐款撥補。

如果財團法人的捐助單位會在業務推展有需要時就捐款，就較無理財的需求；但是如果財團法人本身肩負許多任務要推展，又僅靠成立初期捐助的基金孳息來支應運作經費，相對就要仰賴基金的理財。

以由政府成立的國家文化藝術基金會（我於二○一一至一六年擔任董事長）為例，國藝會成立時的設立基金為廿億元，之後財產總額再增加至六十億元。基金會的財產運作基於「安全可靠」的原則，早期主要都是以銀行定存為主。

但早年在國藝會剛成立時，銀行的定存利率還有六至七％，每年基金的孳息尚可支應補助藝文界的需求。如今銀行的定存利率來到一％左右，國藝會原本要補助藝文界的業務，靠孳息來支應已遠遠不足，因此對基金的理財需求就浮現出來。

為有效運用資金，雖然財團法人法第十九條限制財團法人僅能在財產總額百分之五的範圍內購買股票，但我建議在主管機關同意下，可放寬財團法人投資股票的比例。

以國藝會為例，在新法通過實施前，除國藝會廿億元的設立基金只能投資在銀行定存外，爭取到主管機關文化部同意就國藝會六十億元的財產總額中，可提高投資股票的比率到五十％（約卅億元），另卅億元則放置定存（廿億元設立基金）及投資其他固定收益的基金（約十億元）。透過有效理財來支應推展業務的需求。

我在國藝會擔任董事長的期間，國藝會投資的股票具備下列三個條件：一、規模大且形象好；二、長期持續獲利；三、穩定且相對高的殖利率，買了之後就長期持有，每年領取的股息，遠遠高於定存的利息，如此才能補足國藝會每年補助藝文界的需求。

因此，為了讓財團法人有足夠的資源來推展業務，建議可在主管機關同意下，在扣除成立財團法人最低的設立基金後，放寬讓財團法人其餘財產可投資股票的比率提升到五十％，但限制只能購買上市櫃公司股票。

此外，也建議新法實施後不要追溯，讓財團法人在新法實施前已投資在股票的部分，就視同擁有不動產，不受新法五％的限制。

記得我剛擔任國藝會董事長時，第一次的董事會中就有董事希望我找企業來捐助基金，當時我就認為不可行，因為企業基於資源有效利用的思維，如果把錢捐到基金中，每年只能動用孳息，並不能活用資金。為此我特別在國藝會成立許多專案，再邀請企業參與贊助，每年捐款，如此資金不僅可活用，也可隨時檢視專案的執行成效。

國際局勢瞬息萬變，當前台灣也面臨許多新的挑戰，台灣的經濟要突圍，產業就必須轉型升級，成敗關鍵就在思維翻轉。我常說：「台灣不缺人才，只缺舞台。」因此，領導人肩負建舞台的責任，且政府的資源也要重置以善用資源。

政府要進一步推動台灣產業轉型與升級，首先就要「思維翻轉」，然後「機制翻轉」，藉由建立起新機制，再進一步帶動「行為翻轉」，如此才能徹底改變現有僵化的體制，讓台灣的產業再動起來。

其中建構產業轉型的新機制，我認為，就是要釋放來自學術界的能量，讓學術界能夠突破現有的規定，積極參與產業的轉型升級，但要以產業界的競爭思維，由民間業者來主導產學合作，並依法建構共創價值且能利益平衡的新生態。

雖然台灣也因為推動民主政治，導致政府公務體系面臨許多困境，包括「價值半盲文化」、「資源齊頭文化」、「行政防弊文化」。台灣未來要進步，就要突破這三大瓶頸。尤其公務體系更要有「依法想辦法」精神，先在現有法令下尋找出不違法的創新辦法，如仍不可行，必要時就該修訂新法。

以當前「產業4.0」在世界各國正如火如荼展開變革之際，我也建議台灣應該要重視，各行各業未來發展皆需ＡＩ化、數位化，尤其服務業，推動「服務業國際化」未來有千倍機會，雖然也有百倍挑戰，但台灣應該掌握這個契機。

至於各界都相當關心政府前瞻計畫的推動，我也建議，政府前瞻計畫要「做得早、做得小」，先試點，初期不必投入太多資源，待找到對的方向後，再隨時準備加碼、加速擴展。對前瞻計畫的預算編列，我也認為以階梯式增加為原則，並有機制可彈性調整，避免僵化。

在政府的科技預算配置方面，基礎研究、產業應用及人才培育等預算配置需有原則，可因環境的變化做策略性調整。

1.政府推動推智慧城鄉，應協調各縣市的計畫，不要同時重複太多。

2.跨域整合科學、科技、工程、藝術、數學（STEAM）的教案國際市場潛力大，台灣可以整合硬體＋軟體＋開發教案，相信藉此將讓台灣更具有國際影響力。

3.台灣醫療產業國際化的潛力大，需衛福部重視，及對國產ＴＦＤＡ的時效協助，鼓勵公立醫學中心的能量與民間合作，並建立有效的王道機制。

4.建立將國防科技軍轉民的鼓勵及王道機制。

5.加速產業4.0的具體獎勵辦法，如投資抵減、專款專案由法人推動執行。

6.將交大台南校區做為國立大學法人化的試點，包括推動智慧暨綠能學院成立及招生、教師員額的支持、產學合作辦法的鬆綁、教授與學校參與企業共創價值機制之建構、校園新文化的塑造，並推動校內研發園區。

7.建立飛輪儲能系統的新產業，以期達到離峰電力的有效利用，並減少備載容量發電的投資，這也可以成為外銷新項目。

8.建立產研合作新機制，可在工研院試點，慎選三至五項未來具潛力項目，由民間與政府投入相對預算，並由民間主導計畫。

社會主義是人類追求的理想，就像在〈禮運大同篇〉所談的世界大同，是人類追求的目標。但在這百年來，社會上有2個實際運作機制：共產主義與資本主義，都有其運作的盲點，未能實現社會主義的理想世界。

從王道思維來看，由於共產主義沒有共創價值的誘因，因此這個機制下經濟無法發展，走不出新路，社會沒有活力，也沒有未來性。而資本主義雖然有誘因能夠創造價值，但是也由於利益分配並不是很平衡，所以產生現在貧富懸殊的這個社會問題，如果沒有一套機制做調整，也無法永續。

中國大陸在共產黨執政下，實施共產主義，早年推動人民公社、大躍進等政策，但在機制上碰到瓶頸，直到改革開放後，甚至採取比資本主義更資本主義的發展模式，在人類的發展史上，也創造出新的典範出來。

雖然共產黨一黨專政，不符民主機制，但共產黨以黨內民主的思維，有自己一套選賢與能的機制來選出領導人。

過去中國歷史文明的發展，到清朝的每個朝代都是以家天下的理念來傳承政權，直到政權腐敗造成民不聊生後，引發革命進而改朝換代。西方早期發展也是採取君主制度，君主政權世襲，直到後來才發展出1人1票的民主機制，但由於後來民粹盛行，選出的領導人不一定是賢能之人，無法達成民主制度原本立意良善要選賢與能的目的，只能透過政權任期的制度來防止政權腐敗。

目前西方國家觀察中國大陸在共產黨一黨專政下，發展十分迅速，在大陸領導人正確的方向帶領下，政策執行的效率高，但外界也擔心，由於貪腐問題也相當普遍，習近平也感到如果不盡快處理將會危及共產黨的執政地位，因此近5年來徹底執行反貪腐政策，深得民心。

相對在民主制度下，施政的效率相對較差，但同樣也會面臨政權腐敗的問題。民主制度下則可透過選舉機制及任期制度來和平移轉政權，只不過政策往往因政權移轉難延續，且在此機制下要誕生強而有力的領導人，可遇而不可求。

個人認為，共產黨在中國大陸應改名為「新共產黨」，因為過去共產黨給人的刻板印象，是過去推動原共產主義下的共產黨，如今的共產黨已用社會主義的思維，建構新的機制，而非過去的共產觀念，思維與機制下都與以往不同，不再追求財產共有的假公平，而要追求社會主義下利益平衡的真公平。

社會本來就是大家共同擁有的，大家都是利益相關人，原來的共產主義會造成沒有創造價值的誘因，如今中國大陸已朝向具有中國特色的社會主義發展，長遠來看，「新共產黨」如何尋求一個較符合王道思維的機制，建立一個可以不斷創造價值，然後利益平衡的機制，並確保：一、傳承給能勝任領導人的傳承機制；二、內部體系防貪腐的機制，如此方能永續。

由國發會負責「亞洲‧矽谷」計畫，各部會、各產業、各縣市全體總動員，這也是台灣經濟產業發展總動員，和以前不同，從勞力密集走向技術密集再到多元腦力（智慧）密集的時代來臨，要帶領台灣產業順利轉型升級，再造台灣新經濟奇蹟。

特別是過去二次為推動台灣產業的轉型升級，政府都有立特別法的專法，「亞洲‧矽谷」計畫沒有立特別法，政府未來應在現有法律基礎上，以政策來鼓勵創新整合，做為面對國際的新策略，並以整案複製及整案輸出的新模式來創造效益，重要的是要能創造新商業服務模式，且要有由民間來主導的新思維。

而台灣要推動創新最重要的就是要塑造創新的文化並建構創新的群聚，而要塑造創新的文化，就需要有投資未來、承擔風險的精神，加上建立容錯文化。至於要打造創新的群聚則要以市場需求來引導，以多元、專業、跨業來陸續形成有效的群聚。這些都有待政府政策的領導，以實際的市場需求來引導，透過示範性的旗艦計畫來陸續形成。

面對未來的機會，我們要思考如何在世界矽島這個定位的基礎上，強化創新，以台灣的優質生活創新應用來引導，讓台灣成為「亞洲‧矽谷」的創新聚落。

而為了推動相關的創新應用解決方案，國內業者要有「跨業垂直虛擬整合」的觀念，來組成大小不同領域的「虛擬夢幻團隊」，可大可小，重要的是各縣市一起動員，不論市場大小或資源多寡，透過差異化，選定自己有優勢的特色來發展，組自己的虛擬夢幻隊伍。台灣未來要走的方向應該是百花齊放，讓不同領域的創新都可展現成果，政府則是要以政策來替大家搭建出可以有效創新的舞台。

台灣以現有世界矽島的基礎，未來可以在世界經濟的舞台上打出好牌，台灣有基本的條件，未來有賴政府政策引導，加上民間業者積極掌握契機，並以強烈的企圖心，打造台灣成為東方矽文明（Si-vilization）的發祥地，落實到每天的工作與生活之中，他日定能實踐「亞洲‧矽谷」的終極目標。

新政府欲推動台灣成「亞洲矽谷」的政策，各界爭論不斷，宏碁集團創辦人施振榮指出，台灣應以「矽島」為定位，打造「創新矽島」，其中關鍵要素包括對外國人來台工作是否方便、有誘因，及國內對創投、天使基金等資金機制的友善程度，還有整個社會價值觀的容錯文化等，都還有賴新政府積極建構。

行政院積極推動五大產業創新研發計畫，其中，建造「亞洲矽谷」政策受到各界質疑及批評，致使國發會日前原訂要赴行政院報告，臨時喊卡。施振榮直指，亞洲矽谷不應是一個園區的概念，而是一個包含各種商業模式、各行各業創新的「矽島平台」，打造台灣成為「創新矽島（SiInnovation Island）」。

施振榮表示，「創新矽島」是建立一個有利於不斷創新、人才聚集，及具高等教育訓練人才的環境與創業舞台；目前台灣已有「北北桃竹」的高科技聚落，但仍欠缺幾項關鍵要素，必須由新政府透過政策去建構。

包括外籍人士來台，工作證是否容易取得、有無吸引人才的誘因、方便性及生活條件等，還有台灣的法律架構對創投基金、天使基金等資金投資的機制，是否友善，最後，就是整個台灣社會價值觀對於「容錯」的文化，仍須慢慢建立。

施振榮建議，政府應以「類獎勵投資」來取代早期獎勵投資的模式，透過鼓勵國際人才來台工作，甚至移民，營造讓國際人才樂於來台生活的環境，如照顧其家眷、孩童教育等配套措施作為誘因。

此外，活絡天使創投及私募基金來台投資，更重要的是，透過政府的需求來帶動市場，如推動智慧城市，就可以激發許多產業發展創新應用，進一步為台灣的未來創造出很多新價值。

施振榮並以最早因研究及生產以矽為主的半導體晶片所在地，美國矽谷（Silicon Valley）為例，雖現在矽谷已無「矽」製造產業，但它仍被稱為矽谷，且是包括物聯網、軟體應用、網路社群，及汽車聯網應用等全球高科技創新與發展的重要基地。

施振榮曾提出「科技島」，做為未來台灣的產業發展策略；他期許，台灣若成為矽島，將成為全球的創新源頭，促進產業的開放式創新（Silicon Island, enabling open innovation），進而實現「矽島平台，開放創新，全球之友，共創價值」的理想目標。