李鴻源專文（2）：博士內閣成為施政毒藥？

從扁政府時代到現在，內閣學經歷均是一時之選，

卻缺乏全方位訓練和國際視野的培養，

沒有扎實的養成過程，人才很快陣亡。

台灣要到哪裡找政務官？

算一算，單一個直轄市就需要二、三十個政務官，六都需要將近兩百人，再加上中央部會，至少需要三、四百個政務官。這些攸關國家治理的人才，要到哪裡找？

今天不論是哪個政黨執政，都深切感受到政務官的培養是個問題。在台灣，經常找不到適合的人擔任政務官。其實台灣不乏人才，如科技業人才濟濟，這些人在民間單位表現優異，入閣後卻完全施展不開，顯然是受制於政府體制，以及政府運作方式出問題。

博士內閣讓全民失望

同樣地，社會大眾對博士內閣怨聲載道，懷疑國家用這麼多大學教授進入行政體系，表現卻不如預期。下台的政務官也抱怨，在內閣無法發揮，最後落得不歡而散。

大家都懷疑，是否還要從學界尋覓政務官。

事實上，學者具有一定的學養和能力，在學術領域上多是佼佼者，但在轉換位置的過程中，卻從來沒有機會歷練，了解行政實務。

部分內閣官員即使上任前已有實務經驗，但資歷多是縣市首長、副首長或是局處長，對市府規模雖然熟悉，對國家層級政策卻全然陌生。他們的能力再強，眼界也只有縣市政府層級。

這就是台灣所面對的難題。從陳水扁政府時代延續到現在，拔擢的政務官都有類似背景，人人都是一時之選，卻缺乏全方位訓練和視野的培養，沒有國家甚至是國際的高度。

若要比照歐美國家，轉而從國會中尋找適當人選，好像也有困難。因為台灣的立委選舉採取小選區制，為了爭取支持，再專業的立委都要花大量時間回選區做 選民服務，而選民請託不外乎換路燈、清水溝等等。立委關注議題的範圍愈來愈小，國家大議題反而沒有人關心，因為沒有選票、也沒有市場。

行政院推出的任何政策，都要費盡力氣說服立委，也不見得能獲得支持。在這樣的氛圍下，當然見不到政府部會願意提出具有遠見的政策，重要的法案更是根本沒人提。

給我方案：水利工程該怎麼辦？

但回顧台灣政壇，並非一直如此。

對政務官的培養，過去省府的運作或許可以做為今日的借鏡。賀伯颱風重創台灣那年，我在台大土木系教書，寫了一篇文章，對政府處理賀伯颱風多所批評，同時提出許多建議，包括水利工程、水利組織和相關法令要如何具體改善。

當時的省長宋楚瑜先生把我找去，說你有這麼多意見，「是否能提出具體方案，告訴我該怎麼辦？」

我用了一個月的時間，草擬出水利組織應該如何調整。因為當時掌管水利的單位位階太低，都是屬於建設廳轄下的單位，除了水利局之外，每個水庫還有水庫管理局，而水庫管理局和水利局卻是平行單位。

另一方面，河川流域從上游到下游的管理，分散在不同單位，第一無法制定完整政策，第二位階錯置，造成水利單位永遠被視為技術單位，無法指揮曾文水庫，無法指揮石門水庫，職權各自分散、事權無法統一，連建設廳長對水利工程也無法全盤了解，無法指揮調度。

我提議將水土林整合成水利處，也就是今天環境資源部的邏輯，把水土林整合在一起；其次是修法，包括林是森林法、土是水保法，水是水利法，當時分散三 部不同法令，不過一旦牽扯到修法，通常會拖延甚久，所以最後決定土、林還是留在原來的架構下運作，只把水利相關單位整合成為水利處。

宋省長接受了我的建議。他再度把我找去，直言中央先不要談，現階段最重要的是將省府建設廳轄下所有水利單位，全部整合成為水利處，由我銜命進行規劃，而這就是台灣省政府水利處及後來經濟部水利署的由來。

水利處建置期間，宋省長請我當省政委員，他說：「你沒有行政經驗，當省政委員可以幫忙盯水利處。」就這樣，陰錯陽差讓我成為省府的一員。

三個月的省政委員生涯，主要工作在協助籌畫水利處。有一天，省政會議結束後，我開車回台北途中，接到省府電話，宋先生請我回去，我只好從新竹折返台中。「我找不到適當的人來擔任水利處長，你能不能來接？」宋先生一見面，劈頭就問。

我從一九八六年開始和建設廳水利局接觸，相關水工模型試驗多由我指導完成，和河川局、水利規劃試驗所也相當熟悉，自認對業務有一定程度的了解，於是點頭說，「假如沒有更適合的人選，我願意承擔。」

從此開啟我和省府團隊因緣。但即使自信對業務和人事熟稔，進入水利處後，我才發現公務行政和學術理論有相當大差距。

第一個難題：公文要如何批？

政治現實逼得我從零開始摸索。第一件面臨的難題是「公文」。因為公文的簽呈和批示，蘊涵倫理關係，其中還有潛在規則。其次是「會議」，什麼層級召開的會議要派什麼人與會，什麼會議要自己參加。第三是省議員找你，何時要說可以，何時要拒絕，都需要從頭摸索學習。

更複雜的是，水利處每年有超過四百億元預算，直屬公務員多達兩千多人，還要兼管自來水公司以及十五個農田水利會，組織和預算異常龐雜；水公司、水利會和水利處雖然都是水利單位，但文化差異性非常大，管理難度非常高。

尤其是水利處內部分成多重派系，當年涉及鉅額利益的砂石，就是水利單位管轄，內部人員和砂石業者、民意代表的關係千絲萬縷，一層又一層，層層包裹牽扯不清。

可以想像，當時的我既年輕，只有四十歲左右，行政經驗完全空白，加上到省府不久後省議會即開議，每個人都等著看我笑話，因為很多人覬覦水利處長這個位置很久，最後竟然是個毛頭教授出線。

面對即將到來的艱困挑戰，我只能在極短的時間內快速學習成長。首先，我不斷請教前輩有關內部生態，並找來具有豐富行政經驗的人擔任主秘，以補充我的不足。

其次是請同仁把重大工程資料全部整理出來。在最短時間能走到就走到，來不及走訪就全背起來，如「大甲溪堤防」不是只有五個字，沿岸還有豐洲堤防、客庄堤防、火焰山等；還有過去從未聽聞如高雄鳥松坔埔排水、彰化石笱排水等等，我將地名、位置和工程內容全部背起來。

我之所以這樣做，是在省議會備詢時，不會被省議員的氣勢嚇到。因為省議員在質詢時咄咄逼人，我認為絕對不能露出任何破綻，讓他們有攻擊的機會，也讓水利處同仁和省議會放心，處長雖然是台北來的年輕人，對狀況還是有所掌握。

你對我負責，下面的人對你負責

但要領導水利處如此龐雜的官僚組織，卻要靠分層負責、充分授權。我把內部一級主管全找來，告訴他們，我是政務官，你們是事務官。什麼是政務官？就是只管大事、不管小事。大方向、大原則我掌握，但工程細節不要報上來。

由於水利系統在水利處成立前，屬總工程師當家，所以我授權總工程師，直接告訴他，工程相關公文由你處理，人事也遵照過去傳統，升遷懲處由你決定。

對其他主管，我則強調，我只有兩項要求，工程進度和工程品質。雖然我不會逐一檢查每項工程，但如果到工地視察時，察覺不對勁，把工程圖調出來比對發現有任何閃失，一定鐵腕辦到底。

即使我已經公開說明，還是經常有河川局長問我，「處長，下面有課長出缺，你有何意見？」我一律說：「你對我負責，下面的人對你負責。」

我要建立的是一個權責相符、分層負責的水利處。因為我很清楚，若管太多細節，會讓下面主管凡事請示，不願做決定，要培養出願意負責任的文官，就要尊重他的專業。

記得在一九九八年，我要離開省府時，經濟部政務次長張昌邦監交，水利處同仁列隊歡送，女同事們哭成一團，沿路我可以叫得出每個人的名字。張昌邦好奇地問，李處長來多久？我說不到兩年。他很訝異，直說怎麼可能只有兩年就和他們這麼熟？

一直到今天，十七年過去了，我和當時的省府同仁一直保持非常好的夥伴關係。

回想當時的政治大環境，並沒有比現在好多少。我接受省府任命時，已經確定要凍省，整個省政府淒風苦雨，大家都知道這艘船即將沉沒，尤其是一九九六年的賀伯颱風過後，水利單位好幾個工程師及主管都吃上官司，士氣非常低落。

但我在水利處的兩年期間，帶領他們一起往前衝。台北防洪的洪水預報系統以及台灣省水利處水情中心等，都在我那個時候建立起來，水利系統的士氣也隨之 昂揚。在省府最低迷的時刻，我們水利處從一支猶如被打敗的部隊，脫胎換骨成為省府最強的戰鬥部隊（TOP GUN），每個人都幹到一九九八年十二月二十日，省府時代結束為止，沒有任何人中途脫逃。

盡忠職守到最後一刻

這樣的熱誠，勇於任事的態度，在今日的台灣官場正在逐漸消失。當時的水利處水政組組長，後來的水利署副署長王瑞德在我的歡送會上說，我們每個人就像是鐵達尼號上的小提琴手，即使知道船即將沉沒，仍在自己的職位上拚命拉，拉到最後一秒鐘，拉到船沉為止，這就是「省府精神」。

今天台灣碰到的最大問題是，省府不見了，缺少了人才培育和轉圜的空間。

不可諱言，彼時的省政府也是中央政府最好的人才庫。那時候的人事調動幾乎都遵循相同邏輯，在中央部會表現好的次長，先調到省政府當廳處長，經過一段時間歷練，再回到中央當部會首長。

而省府因為掌控全國九成以上的工程建設及預算執行，和地方縣市政府的關係密切，廳處長自然因此更能掌握縣市區域狀況，即使回到中央，也不至於和地方脫節。

這樣訓練的好處是省和中央是重疊的，從省府廳處長再到部會首長，面對整個台灣的格局，第一是政策面會清楚，第二執行面會清楚，第三是地方需求清楚，連地方語言都清楚。

但現在的閣員受到的訓練有限，從民進黨到國民黨的政務官，即使有經驗也僅止於各縣市政府，永遠有盲點。北部人不懂南部，南部人不懂北部，問題不清楚，也不了解中央政策在地方執行時會碰到哪些問題，結果制定出的政策眼高手低，無法落實，大家一直在抱怨。

到現在還有不少人懷念前經濟部長李國鼎、孫運璿等人，但以今天的立法院生態，相信即使他們處在今日的大環境，也很難有發揮空間。另一方面，即使是優秀人才，如果沒有經過扎實的訓練過程，在現今時空背景下，還是會很快陣亡。

將有潛力的人送出國受訓

離開省府後，我有持續十幾年時間在荷蘭和歐洲參與各項學術計畫，眼界開了許多，但也更深刻感受到，台灣不只是面積小，更甘於自我矮化，視野也愈來愈小。

台灣政府常常怪「中共打壓」，但這不是台灣變小的關鍵，真正的原因是我們習慣以中共打壓為藉口，不去參與國際事務，愈來愈自我設限，不去面對國際化、全球化帶來的改變，永遠只會談本土化。

政府要培養人才，就要建立平台，將有潛力的人送出國受訓。

一九九八年左右，我跟宋先生說，我們應該要開始注意防災。於是他派我和消防署長趙鋼到美國防災總署受訓，我和防災也就此建立不解之緣，把防救災的觀念帶回台灣，並且逐步建立機制。

省府過去有「千里馬計畫」，由首長鎖定值得栽培的中級幹部，送往歐美進行為期一至兩年的訓練，從成本效益看來絕對划算，但現在經費愈來愈少，還常遭汙名化為出國受訓只是在觀光旅遊。

反觀從宋楚瑜、連戰到錢復等老一輩政治人物，都在台灣尚未退出聯合國時代被送出國訓練，格局和視野都非常人所能及，他們有機會和國際交涉，也知道如何進行國際協商。

這才是國家閣員該有的訓練，不但拓展視野，更有利於和國際接軌。