看得到卻吃不到？他們如何走進印度內需市場

文／何榮幸、賴千尋（特約）

6月豔陽天，印度西部再度傳出攝氏51度、柏油路面融化的高溫警訊。在矽谷大公司充斥印度籍CEO與高階主管、全球外資大量湧入印度之際，這個擁有12億多人口的文明古國，仍有高達3億人民無電可用。首都新德里的旅館中，每天斷電數次稀鬆平常，沒有人會大驚小怪。

記者在盛夏來到新德里，處處都是傳統與現代並存的隱喻。馬路上，高級轎車、人力車與牛隻同行。走進高級紗麗店，為女性顧客服務的全部都是男性員工。儘管種姓制度已廢除多年，但進軍印度多年的台商仍坦承：「我們找員工仍需要先google他的姓氏，避免出現低種姓管理高種姓而發生衝突。」

在這個世界最大民主國家，很多地方已發生巨大改變，很多地方卻又似乎千年不變。蔡英文政府力推的「新南向政策」，該如何卸下對印度的刻板印象，找到進入印度市場的入場券？

《報導者》採訪早已在印度耕耘的台商，透過不同領域的台商現身說法，反思「新南向政策」的機會與風險。

外國直接投資世界第一

此次採訪期間，適逢歐洲盃、美洲盃兩大足球比賽同時進行，在印度每天打開電視映入眼簾的，是阿根廷天王巨星梅西拍攝的印度汽車廣告。能夠請得動梅西入鏡代言，不難想像印度汽車市場的規模與吸引力。

當中國經濟成長率趨緩，印度總理莫迪（Narendra Modi）高舉「Make in India」口號乘勢而起。如今，印度經濟成長率被看好連年維持7%以上，龐大市場及廉價勞工，再加上65％人口不到35歲的「人口紅利」，使得印度去年FDI（外國直接投資）已超越中國，成為世界第一。

對台灣而言，印度有能力與中國抗衡，是「新南向政策」心照不宣的重要背景。官方與部份台商相信，中印關係不睦，也有助於印度市場擁抱台商。但情勢真的如此大好？

「來印度，看你是要找工廠還是找市場！」前外貿協會駐清奈辦事處主任吳賀彬指出。早期台商都是因為國際品牌到印度設點，作為供應鏈不得不跟著前往。這兩年台商從被動轉為主動，但「與東協國家相較，印度沒有華人社群引路，所以門檻比較高。」

我們來到新德里金融精華區，長期服務台商的中國信託新德里分行總經理盧樹弘分析，「在印度能賺錢的大多是代工業，內需市場不容易賺錢。」他點出豐泰、萬邦等印度南部清奈台商利用廉價勞力代工外銷而獲利；相形之下，進攻印度內需市場的台商大多陷入苦戰，必須找到利基才能脫穎而出。

一位不願具名的台商強調，印度法令多如牛毛、各邦稅制不同、政府效率不彰、貪污收賄嚴重、員工管理困難、簽約合作到最後一刻都還可能生變⋯⋯，連莫迪力推的單一稅率法案，都還無法在國會過關，使得投資充滿不確定性。多位台商都有類似經驗，也就是說，印度市場仍被許多台商視為「看得到卻吃不到」的大餅。

這些都是台商眼中的困境，既是資方角度的甘苦談，也已形成有意進軍印度市場者的刻板印象。

儘管如此，在這種「眾人曰難」的情勢下，致力於綠能、節能的台達電卻已逐漸突圍，成功打入印度內需市場，至今已有太陽能電源轉換器、通訊電源系統、電視牆等三項產品在印度市占率排名第一，成為印度通信及能源系統主要供應商，去年營收也達到1億7千萬美元。

去年7月，莫迪在新德里宣布推動「Digital India」，獲邀參加的台商只有台達電、富士康兩家，台達電執行長鄭平也以唯一華人企業代表身分發表演說。一位經濟部官員觀察：「這顯示台達電品牌獲得認同，以及莫迪政府對台達電的重視。」

台達電是怎麼做到的？台達電和其他台商的紮根經驗，對於「新南向政策」又有什麼啟示？

台達電經驗：從誤打誤撞開始

從新德里驅車前往1小時車程的古爾岡市，台達電獲獎的綠建築總部，與周遭落後地區形成極大落差。就像印度基礎建設落後，3G、4G通信網路發展卻都比台灣快一步，這塊廣大土地上彷彿充滿著「跳級式的進步」。

走進會議室，等待我們的不只是印度籍總經理夏瑪（Dalip Sharma），還有遠在泰國的泰達電（台達電的子公司）總裁謝深彥，台北台達電公關部門也全程參與。由於泰達電才是台達印度的母公司，這場訪問就在印度分公司、泰國母公司、台北總公司三方連線下進行。

回到13年前，2003年泰達電出資併購瑞士公司Ascom Energy System（當時歐洲最大電源供應器業者）後，才誤打誤撞進入印度市場。

「我們本來沒有印度市場，買下這家歐洲公司後，才發現印度在它的轄區。」電話連線遙遠的另一端傳來聲音，謝深彥坦承，後來台達電才開始了解與經營印度市場。

由於Ascom Energy System在印度已發展數年，台達電因而採取「以印治印」模式，2007年從泰達電指派五年級中段班的王漢忠來印度建廠，並由出身Ascom Energy System公司的夏瑪擔任台達印度總經理，形成「印度經理人+台籍幹部」的公司治理模式。目前1,500位員工中（包括700位工程師），則僅有4位台籍幹部。

印度各族群多元異質，膚色也大不相同。夏瑪的膚色像是著名電影《三個傻瓜》中的寶萊塢天王巨星阿米爾罕較白。王漢忠則因為很早就隻身來印度打拼，不但擔任德里台商會第一屆會長，在新德里地區台幹資歷中也屬最久。

對於任用印度經理人的優劣，台商的看法頗為分歧。清奈地區一位不願具名的台商向記者指出，根據他的長期觀察，「印度經理人只會欺上瞞下、圖利自己，不會把公司利益擺在第一位，因此台商很難真正賺錢。」但是，多位台商並不同意這項看法，他們也以自身經驗指出，「印度員工實在太難管理，工會和勞工常常抗爭，只有印度經理人才能掌握各種『眉角』鎮住場面。」

印度社會除了種姓制度的「潛規則」，不少地區更有強大的工會力量，例如南部由共產黨執政的喀拉拉邦，勞工意識長期高漲，這是印度「廉價勞工」背後重要的社會背景。不論是否採取「以印治印」策略，印度對於工會力量的保障，以及部份地區勞工抗爭頻仍，確實讓不少台商叫苦連天。然而，從勞工爭取合理權益、勞資協商共創雙贏的角度出發，這又是台商赴印度發展必須調整心態與積極因應的重要課題。

針對台達印度公司採取的「印度經理人+台籍幹部」模式，謝深彥則在連線訪問中強調，他認為最重要的是心態問題，「不能想著自己是台灣人，要有高高在上的心態」，包括印度在內，台達電在各地都是依據職務需要晉用當地人才。

營運受挫，單一產業改為多元發展

觀察數年開始建廠後，台達印度公司從百分之百獨資的自有品牌出發，營收也從2003年的600萬美元，躍升至2015年的1億7千萬美元，12年間成長了近30倍。

但是，在2008年至2012年間，台達印度卻遭遇挫敗，營運一路下滑到2012年的8千5百萬美元，幾乎退回2007年的營收規模。台達印度犯了什麼錯？之後又是如何度過這場重大危機？

「2008年之前我們大多數收入來自單一產業，通訊電源系統就占了營收的8成，但之後印度整體不景氣，電信產業下滑，我們也開始走下坡。」夏瑪指出，其後台達印度調整方向，不再依賴單一產業，增加其他產業的投資，才能在2012年起再度成長。

記取教訓之後，台達印度才有今日三項產品市占第一、多項產品居領先優勢的多元佈局。

（資料來源：台達印度公司）

長期觀察印度市場的駐印代表處官員認為，台達印度能夠大幅成長的幾個關鍵，在於「建立本土品牌形象」、「B2B（指企業對企業之間電子商務）定位明確」及「符合政府政策目標」。

「台達印度把自己定位為在地品牌，也跟D-Link（友訊）一樣建立了品牌口碑，才能打進很困難的印度市場。」這位不願具名的官員進一步指出，台達印度提供的綠能、節能解決方案，主要客戶是公司廠商而不是一般大眾，專心做好B2B領域，長期就會浮現成果。

更重要的是，印度需要大量能源來保持高經濟成長率，因而大力推廣再生能源。夏瑪對此強調，莫迪已宣布未來10年內要生產700GW（1GW等於10億瓦的電力），到2022年時太陽能發電目標為100GW（目前僅5GW），風力發電則要增加到60GW，台達印度可在其中扮演重要角色。「印度到現在還有3億人口沒電可用，政府計畫要讓1萬8千個村莊通電，需要支援微型電網等相關設備，因此我們在鄉村地區也有很大的發展機會。」

太陽能產業投資很大，若遇到政府政策不穩定，也將伴隨很大的風險。夏瑪在訪談過程中不斷提及、稱讚印度總理莫迪，讓我們印象深刻。看得出來，這位印度經理人對於莫迪執政目標深具信心，而且相信莫迪會執政很長一段時間。

執政的印度人民黨秘書長馬達哈夫在新德里辦公室接受《報導者》專訪時，更強調莫迪政府已設定經濟成長率目標為10%，並且希望能夠維持10年以上，顯示莫迪政府團隊洋溢著樂觀氣息。

不過，一位國際政治觀察者也向記者強調，當前外資都睜大眼睛，「看看莫迪強力推動的單一稅制能不能過關。」如果強勢如莫迪都受限於印度各邦獨立自主，無法讓全國稅制統一，則莫迪推動的其他經濟目標也還有待觀察。

抓緊綠能產業，投入智慧城市

記者參觀台達印度公司廠房時，看到印度員工正在組裝電視牆相關設備。台達印度主管在一旁說明：「其實電視牆的元件都是從國外進口，我們只是進行組裝，賺取銷售利潤。」然而，這項只是進行組裝的產品，已占有60%印度內需市場。

日正當中走上屋頂，一片片太陽能板底下，有著台達印度的高效率電力轉換器。同樣是電力轉換器，各家廠商比較的是誰能「更有效率保留太陽能電力」、「更能轉換成有品質的電力」，這項產品，台達印度的市占率是25%。

至於台達印度最早期的主力產品通訊電源系統，至今仍保有58%市占率而維持優勢。除此之外，台達印度還是風力發電機組的供應商，正積極投入智慧城市項目的大樓管理和臉部辨識產品等。夏瑪口中的多元發展，項目的確愈來愈多。

多年紮根之後，台達印度在視訊、再生能源與工業自動化市場都有所斬獲。例如標榜全球第一座太陽能機場的柯欽機場，3年前就已在100萬瓦的屋頂式太陽能項目中，採用台達電的高效率太陽能電源轉換器。

此外，印度北部諾伊達地區第二座太陽能電廠，到著名的Vaishno Devi Katra火車站，乃至南部班加羅的板球體育場，也都採用台達電的太陽能電源轉換器。連印度電網公司國家傳輸資產管理中心，也安裝台達的視訊設備，以電視牆監控區域性負載調度中心。

印度尼赫魯大學國際關係學院東亞研究所教授謝鋼（Srikanth Kondapalli）接受《報導者》訪問時指出，「印度期待台灣投資的三個重點項目是IT硬體、基礎建設以及乾淨能源，這也是台印雙方可以在經濟上互惠合作的領域。」

中興大學當代南亞與中東研究中心主任陳牧民也表示，在莫迪提出「智慧城市方案」後，智慧城市、綠能產業已是印度政府投資重點。

由於看好印度市場，繼去年宣布未來10年將在印度投資5億美元後，台達電創辦人鄭崇華、執行長鄭平於今年2月連袂赴印，進一步強調將設立在印度的第三個廠區及研發中心，並雇用2萬名工人和500名工程師。

鄭平指出，台達電目前80億美元的全球營業額，大約7成5到8成仍是在中國地區生產，台達電將印度視為全新市場，將先供應印度本身需求，因此計畫與供應商一起來此投資設廠，形成產業聚落，但不是把在大陸的產業鏈搬到印度，而是擴大到印度投資。

正新主攻機車胎，中鼎轉戰各地基礎建設

同樣是進攻印度內需市場，正新橡膠及中鼎公司的經驗，也值得「新南向政策」及其他台商參考。

「因為沒有人要來印度，所以才會派我。」4年前，全球排名第9的正新，大膽指派才29歲的劉家樵赴印度籌備設廠。外文系畢業、待過電子公司、經過外貿協會培訓的劉家樵，就這樣獲得獨當一面機會，成為正新印度公司經理。

劉家樵接受《報導者》記者訪問時強調，經過兩年學習期，他觀察到「印度只是路少，不是車多」，一般人都看好印度汽車市場，但正新評估印度一年汽車成長量僅約200多萬輛，機車成長量卻可超過1,500萬輛，因此決定主攻機車胎市場。

正新建廠後預定雇用2,000人，其中台籍員工約100人。值得注意的是，劉家樵指出，正新將從東南亞國家進口原料，因為台灣品牌才有競爭力，「若從中國進口原料，會被印度市場當作中國品牌並視為次級品。」

他並比較中國與印度市場，「台商最忌諱把在中國成功的經驗複製到印度，一定會失敗，」因為中國高層領導人就可以搞定一切，但印度29個邦就像是29個國家，總理也未必能解決問題，因此必須花更多時間了解印度市場。

值得注意的是，中國公司同樣已將觸角進入印度市場。陳牧民認為，由於印度、中國關係不佳，現階段是台商進入印度的契機。

前印度外交部長、現任印度國大黨資深發言人庫爾希德接受《報導者》訪問時則強調，印度與中國存在很嚴重的貿易失衡，短期的解方是讓中國公司來印度投資，但是，「印度輿論沒有那麼歡迎中國投資，我在東南亞看到很多中國蓋的道路，在印度看不到，我不認為人民會很快或急著接受（中資）。正因為中國不受歡迎，所以台商就有機會了。」

庫爾希德與印度人民黨秘書長馬達哈夫不分朝野，一致歡迎台商進軍印度的基礎建設。

然而，台商承包印度基礎建設，至今仍在累積經驗中。例如赴印發展多年，標得新德里捷運等多項公共建設的大陸工程，已在6月初宣布，基於印度市場虧損，未來將暫緩印度接案，集中火力在香港市場。據了解，大陸工程早期承包的印度公路工程，由於合約履行責任爭議，至今仍陷入司法纏訟。

2008年前往印度發展的中鼎公司，對於印度各邦的獨立性，感受更為深刻。

中鼎從印度南部喀拉拉邦開始興建天然氣接收站，一開始吃足苦頭，其後到莫迪主政的古吉拉特邦標案，近期再前往新德里首都圈發展，可說是由南到北走透透。「我們發現在每個邦都必須重頭來過。」中鼎印度公司總經理林天生在辦公室內，指著地圖比畫在印度各地發展路徑。

中鼎印度作為統包商，150位員工中，有6位台籍幹部。五年級中段班、已在中鼎服務25年的林天生，一方面分享中鼎轉攻各地基礎建設的經驗，另一方面對「新南向政策」提出建言。

他指出，目前印度利息高達9%～10%，對於需要調度資金的台商是不小負擔。政府若要實際協助台商，應從台商最需要的面向著手。

林天生因而對「新南向政策」提出三項建議：一、在台商資金調度方面提供協助；二、加強與各國簽訂自由貿易協定；三、提供對於印度各邦的稅務諮詢。如此才能比照日韓政府，成為台商的重要後盾。

進入印度市場的關鍵字：多元、公平

面對印度的變與不變，究竟那項台灣產業最適合進軍印度市場？總統府「新南向辦公室」專員邱仕敏指出，在莫迪政府的優惠方案下，台灣電子業在印度市場的機會很大。駐印代表田光中在6月中旬德里台商會與印度PHD商工總會簽署合作備忘錄時，也認為電子業、汽車等產業很有機會。

曾任外貿協會研究員的邱仕敏，在去年2月提出的「印度產業現況及商機分析」報告中指出，據估計目前印度台商已有百家以上，但相對於台灣於東協國家的投資而言，投資規模仍小，也尚未形成屬於自己的產業聚落。

林天生也提醒，「形成群聚效應很重要」，台商至今皆為不同產業單打獨鬥，反觀日商、韓商在印度都已形成群聚效應，才能發揮團結的效益與力量。例如日商近千家企業，有自己發行的月刊，韓商約有萬人以上，更由現代汽車領軍形成韓國村，現階段台商最具指標意義的，則是鴻海進軍印度手機市場。

而從台達電建立品牌、站穩腳步的經驗看來，打破及克服「印度市場很困難」、「印度員工很難管」等刻板印象，長期融入印度社會，找到屬於自己的利基，才是進入印度市場的重要入場券。

一位老台商指出，只要找到長期利基，小公司也能獲利。例如清奈台商全興公司，很早就設廠供應魚蝦飼料，用自己的方式成功打進印度內需市場。陳牧民則建議，當前在印度教中文很有市場，值得更多人投入。

「印度市場雖困難，但也很公平，對於所有外商都一樣」，劉家樵如此強調，「放下對印度的刻板印象，先來印度走走，了解印度社會文化，才能知道這個市場真正需要什麼。」

為進一步了解印度文化，劉家樵已參加超過20場婚禮，體驗從晚上10點多進行到凌晨的印度婚禮內涵。盧樹弘也笑稱，他常走進電影院觀賞寶萊塢電影，「在日常生活中才能真正了解印度社會文化。」

多元與公平，很可能是面對印度市場的兩組關鍵字。了解印度傳統與現代並存、29個邦如同29國、官方語言就有20多種、廉價勞力伴隨工會力量等多元面貌，才可能了解印度的多元市場；儘管印度市場特殊、困難，對於所有外商卻都是相同的挑戰，難怪很多印度台幹的共同心聲是：「只要待過印度，以後再困難的地方都不怕。」

「印度市場的機會與風險一樣大，」一位經濟部官員為「新南向政策」下了註腳，他並強調：「制定政策前應更了解當地市場，不能太一廂情願。」無論是東協或南亞國家，台商唯有在地長期紮根，才可能找到打入內需市場的利基。對台灣來說還很陌生的印度市場，更是沒有快速成功的捷徑。

（本文精簡版同步刊登於1021期《今周刊》）