施振榮》以王道精神論公司永續治理
施振榮 — 2020年11月11日「王道」係2,500年前，由戰國時代儒家代表人物孟子提出呼籲列國的為王之道，當時王道談的是身為一個國家領導人的領導之道，主要是強調以德服人的思維，孟子還提出「民為貴，社稷次之，君為輕」，顯見在當時那個時代，思想家已提出「天下為公、世界大同」等觀念，是中華文化很重要的中心思想。
本人從小就深受中華文化的影響，並潛移默化在孟子的思想中。40多年前（1976年）宏碁創立時，就提出「人性本善」的組織文化，並經過多年的實務歷練。
退休數年後，2011年與陳明哲教授（美國維吉尼亞大學達頓商學院講座教授）為了培育華人全球企業領導人，因此開辦傳承班，並命名為「王道薪傳班」。
西方資本主義的發展，在贏者通吃的思維下，一開始追求的是「股東權益最大化」，後來發現一些盲點存在，於是修正走向「利益相關者最佳化」。
恩隆案發生後，開始提出公司治理，進而發展到要求企業要做好「環境保護＋企業社會責任＋公司治理」（ESG）的階段。
不過，西方追求人類文明的永續是由外而內，東方王道理念的思維則是由內而外追求永續，關鍵在於領導人要具備王道的基本信念，同時考量如何創造價值、利益平衡，才能追求永續發展，讓人類朝更文明的方向邁進。
由於西方資本主義的思維為追求股東利益最大化，思維上是「贏者通吃」，不同於東方追求的是「共存共榮」。
為此，推動全球化所創造出來的利益，就要挪出部分的資源來補償這些弱勢的利害相關者，用以再教育並協助其推動轉型，建立未來共創價值的新能力，繼續共同參與為人類文明創造更多新價值。
為了與全世界一同攜手共創價值，政府需要超前部署。政府應了解自己所擁有的資源及優勢所在，朝未來最能有效創造價值的方向來定位及發展。
在此過程中，領導人也要思考，用什麼方法或機制，可以來協助大家一同共創價值且利益平衡，更重要的是，要以「共存共榮」的思維面對全球化的種種新挑戰。
2011年我提出王道在現代的新意義，所謂的「王道」並非帝王之道，而是大大小小組織的領導人之道，而為王之道，就要關懷「天下蒼生」。
不過，這裡所指的天下蒼生是有範圍的，企業在自己選定的範圍內，照顧其顧客、員工、股東、供應商、經銷商、銀行及社會、自然環境等利害相關者（Stakeholders）之利益，並且要兼顧所有利害相關者的平衡。
王道的三大核心信念就是「創造價值、利益平衡、永續經營」，與中國傳統的「天、地、人」思維相互呼應。
在三大核心信念中，「創造價值」是重中之重，所創造的價值，更要由「六面向」來看待。如何才能為社會創造價值呢？關鍵就要思考如何藉由不斷創新以創造價值。舊的事物在發展過程中慢慢會貶值，只有透過不斷創新，才能繼續創造出新的價值出來。
其次談到「利益平衡」，由於價值需要有很多利害相關者來共同創造，因此在創造價值外，還要建構一個所有利害相關者可以共創價值的機制，且要確保利益平衡，才能建構一個所有參與者能相互信任的合作機制與平台，這就是王道精神所在。
最後談到「永續發展」，企業追求永續發展，在創造價值的同時就必須要兼顧利害相關者的利益平衡，如此才能永續。否則一旦利益不能平衡，利害相關者就會無法共創價值，原本的生態就會無法永續發展下去。
而為了要創造價值，我特別提出「六面向價值總帳論」，強調所創造的價值要從六個面向來看待事物的總價值，在「有形、直接、現在」的顯性價值外，更要重視「無形、間接、未來」的隱性價值。
領導人要為組織及社會創造價值，在顯性價值之外，就要兼顧隱性價值，例如人才培育、品牌、研發等等，都是「無形、間接、未來」的隱性價值，領導人要重視並投入心力及資源，顯隱並重，以追求長期最大的總價值。
企業的存在是因應社會的需要而成立，所以企業成立要先問能對社會提供什麼新的價值，透過企業來滿足社會的需求。而經營企業就是利用社會的有限資源來創造價值，同時創造適當的盈餘，讓企業永續發展。
經營企業本就應該要善盡其社會責任，在公司成立的第一天就把企業的社會責任（CSR）放在心中。當企業落實推動社會責任時，尤其要重視保護環境與自然生態，雖然社會和自然環境不會說話，也不像其他人會反應意見，容易被忽略，但它們都是重要的利害相關者，也與「無形、間接、未來」關聯性最大，如果不在一開始就關注，一旦社會或自然環境反撲時，所要付出的代價將會遠過事先考慮所投入的成本。
經營企業必須重視及遵守公司治理。企業經營過程中難免出現各種問題，但若能以「誠信、透明、公平、負責」的公司治理精神，做為企業建立永續發展的機制，當企業發展不順時，公司治理做得好的公司，將可協助企業突破困境、起死回生。
公司治理是一種文化、價值觀，最後反映到行為。因此，不是光用講的，而是要落實去執行。以Acer的經驗來看，由於高科技產業變化快速，當原本創造價值及利益平衡的機制無效後，就需要啟動變革。
宏碁自1976年創立後，分別曾在1992年進行第一次再造——「再造宏碁」，並於2000年進行第二次再造——「世紀變革」。此外，2013年底宏碁再次啟動再造，則是史上的第三次再造。
宏碁在1992年啟動第一次再造，也是以王道哲學一以貫之，面對未來進行調整。原本裝配PC可以創造價值，後來因裝配PC的附加價值有限，因此公司需要推動變革轉型，並以王道的思維，來找到新創造價值的空間。
當時為了要和共創價值的同仁及整個PC產業生態溝通，所以在1992年提出「微笑曲線」。從微笑曲線來看，PC裝配在價值鏈的附加價值相對有限，而研發、零組件及品牌行銷、服務運籌等相對附加價值較高。
經過20多年後，如今數位經濟時代來臨，在產業4.0、AIoT等產業發展大趨勢之下，面對未來，產業要轉型升級，就要進行跨領域整合才能創造以用戶為中心的新價值，藉由共享資源，攜手共創有形與無形的效益，落實在體驗經濟與共享經濟，因此在2019年提出了「新微笑曲線」。
「微笑曲線」（1992）與「新微笑曲線」（2019）的最大差異，就是以前是二維的思維，但面對未來，要在新經濟時代創造更高的附加價值，需要有多維的思考。
不同產業領域都有各自的「微笑曲線」可以詮釋其附加值所在，而「新微笑曲線」強調的是藉由跨領域整合，才能在新經濟中創造新的體驗並共享資源，如此才能創造新價值，這也是台灣未來轉型升級提升附加價值的關鍵所在。
宏碁在第一次再造時，就提出內部創業及21世紀要達成21家上巿公司的目標，同時以「全球品牌、結合地緣」的策略，和所有利益相關的合作夥伴一同共創價值且利益平衡，並授權當地的決策，裡頭有許多是隱性的誘因。
藉由溝通，建立起轉型的共識、一起落實，宏碁完成了第一次的再造，並重拾公司成長的力道，找到重新創造價值的新模式。
到了2000年時，宏碁展開第二次再造（世紀變革），將公司一分為二，把研製服務事業與品牌事業分割成二家公司，宏碁專注在品牌的經營，而研製服務事業就分割出去成立緯創資通，讓不同的分工重新建立新的利益平衡機制，同時在各自分工領域專注經營並提升競爭力，且在經過轉型變革後，終能再次恢復成長的動力。
